18年前，他建立了西部第一家自选超市；同样也在18年前，他让食品销售人员首次脱下了“白大掛”，穿上了红黄色的全国第一套工装。18年里，无数企业倒下了，但他的帝国雨后春笋般冒出的新店，继续书写着零售业的传奇；18年里，他把“社区型”超市从零写到了一千两多家，布满成都、四川的大街小巷……
      如此成功的企业家，却有着一颗异常淡定的心——不骄不躁，面对所有的荣誉处之泰然，他常说，开超市就是为了惠利他人，他就是互惠商业（集团）有限责任公司董事长潘世伟。
      从一位成功的自行车销售商，摇身一变成为全国知名的连锁行业大亨，潘世伟到底是一个怎样的传奇人物？而他的互惠帝国从创建到现在走过了18年的历程，18年里它经历了何种洗礼才完成了连锁业巨头的蜕变？

互惠18年
      在很多人眼中，潘世伟是一个传奇人物，甚至有些“看不懂”。因为18年前，他搁下了从事8年业已成熟的自行车销售业“另起炉灶”，在成都棕北开设了一家“社区型”超市，此举开创了西南自选超市的先河，做了第一个“吃螃蟹”的人，更让人不解的是，当时他还做好了一个准备——“亏损两年”。而那时的他，已在自行车经营行业稳坐西南地区“头把交椅”，年营业额已有4-5亿。
      忆起当年创业，潘世伟颇为感慨，“身边没有人不反对，就连老婆也不赞成。”不过，当年即便潘世伟的“转身”决定，遭到所有的反对，“在中国做企业，如果光说不做不行，一定要有执行力。”于是他力排众议，依旧停下了自行车销售的步伐，将步子迈在零售业的大道上。
      原来，常年出差的潘世伟看在国外看到过自选超市，发现这种购物方式非常便捷，“一家店，想买什么就买什么，货物很齐全。”而当时，超市对成都人而言还很遥远，比如要拿货，糖酒就只能在糖酒公司去买，日用品就只能在日杂公司买，当时是分得非常细，当时的中国市场就是这种业态。当时的潘世伟只抱着一个想法，超市买东西很方便，街坊邻居肯定会很喜欢。
      互惠的名字也由此而来，只是让潘世伟以及创业团队吃惊的是，他们的计划“落空”了——棕北店第一天的销售额就达到了4万元，开业第一个月就实现赢利。就这样，互惠从94年的棕北店开始，18年里，共开设了1200多家，互惠的红黄色从成都向全川扩张，先北上绵阳、南下雅安、东取南充和广安，现在甚至将触角延伸到了重庆的乡镇街道，而潘世伟如今正谋划着将互惠开进昆明、西安，一年700家，这是潘世伟的新目标。
      但如此大手笔的扩张计划，潘世伟却不愿假手于他人，全部采用直营店的方式。不仅如此，互惠目前已经开设的1200多家店，也全部都是直营店。与之相反的，互惠的竞争对手正在采用直营与加盟店的方式“跑马圈地”，互惠坚持投入更大的直营店，而坚决摒弃加盟店，作为掌门人的潘世伟又有着何种的怎样的谋略呢？
      “互惠从建立开始，就把目标定为中国的NO.1，要实现这个目标，有时就要做出异于常人的决定。”潘世伟喝了口茶继续谈到，世界零售业巨头沃尔玛从未将盈利作为自己的第一要务，互惠要做中国的NO.1也应该拥有长远的眼光。在潘世伟与太太何婕（互惠超市总经理）看来，加盟店虽然可以快速扩张使得互惠的门店数量获得狂飙式的发展，但对于门店提供服务的品质以及门店内产品质量，就很难得到保证，互惠的企业文化和理念就很难传承。故此，为了让门店的品质得到保障，潘世伟率领的互惠集团放弃了加盟店这一更快的扩张方式，选择了成本更高的直营店，“这样互惠的牌子才能持续。”
      对于一个人而言，18年的都日子不算短，发生的故事，那并不会比满天繁星少。对于一家企业而言，18年里能够遇到的风风雨雨真能聚成满天星斗。而一路走到今天，回想当年时，可能会有弹指一挥间的感觉；但对潘世伟而言却是五味陈杂。原来，18年里，与互惠一同起步成长的川企不在少数，但能够陪伴其一路走来的却是少之又少，潘世伟甚至经常感叹：“同一行业中，一个相伴走过10年的企业都少之又少，真的会有孤单的感觉。”
     而潘世伟这位成功带领互惠走过18年的掌门人，却一直将最大的对手锁定在自己身上，“18年里，我们最大的对手一直是自己。”
     “成功不是一下子的，是上万人用了18年的心血经营出来的。”潘世伟陷入对往事的回忆中，18年里遇到了很多难事，有很多辛酸以及旁人不理解的东西。在潘世伟与太太看来，难事只要坚持找对了解决方法就能解决，遇到的外界困难并不算什么；而最让他们时刻如同芒刺在背的，是自我的提升——员工素质的提升，因此互惠有了“四川零售业黄埔军校”的称号。

黄埔军校  培养子弟兵
      大红、明黄是互惠的颜色，红色代表热情，象征着互惠的服务永远贴心周到；黄色代表希望，意味着互惠是一个能让人感受到希望的地方。自然而然，热情、希望就是互惠文化最好的诠释。
      为了将互惠的文化诠释到位，互惠有着极为严格纪律和人才培训机制。据了解，互惠的管理就像一个军事化的学校，每个员工必须参加培训后才能上岗，新员工要培训3个月，老员工每两个月就必须回来参加培训，培训达不到标准的就降级。
      走进互惠总公司会议室，抬头就可望见一张标语，上面赫然写着：平平淡淡就是错，无功就有过。更令人吃惊的是，互惠有着这样一条“军规”，新晋员工一年内没有升职便会被淘汰……这些规定看起来有些苛刻，但就是这些近似苛刻的制度让互惠有了“四川零售业黄埔军校”的称号，用潘世伟自己的话来说，“我们是在培养自己的子弟兵，他们中一部分成了公司管理层中坚力量，还有一部分在其他超市里担任重要角色，相当于我们也在做人才培养和输送。”
      为了让服务标准化深入人心，互惠在94年刚刚建立棕北店时，让销售人员脱下了传统的“白大掛”，穿上了互惠的红黄色工装，这一举动可谓是食品销售行业的一大里程碑动作。在此之前，全中国从事食品销售的工作人员，都要穿着医生样的“白大掛”，而互惠改变了这一情况，真正的地让消费者眼前一亮。
      服务行业需要的是耐性、稳定并且持久的激情，这与互惠文化不谋而合。而怎样保证员工的士气与激情，互惠有自己的妙招。互惠公司的运动会办到今年已经是第18届，也就是说从公司成立之初，运动会项目就同步诞生了，“让大妈大婶们在操场上跑步、跳绳，这得是多么了不起的一件事儿。”潘时伟对坚持了18年的运动会颇为自得，“坚持开18届没有什么了不起，厉害的是能让40多的大婶们上跑道。”
      当然运动会一件事远远不够。互惠还有办法——培训课，潘时伟介绍，互惠的培训课并不是简单的讲座，而是互动式的课堂，“培训期间还有体育课和劳动课，结束时还有考试，与正常的学校生活无二致。”此外，互惠的员工每年还有两次军训，将员工分批送到部队进行训练，“部队铁的纪律有利于培训员工的纪律意识，并且团队协作意识也能极大的增强。”再配合上互惠年轻的管理团队，用潘世伟的话来说，那就是“周围的人都朝气蓬勃，你想老气横秋都不得行。”
      为了执行铁的纪律，潘时伟自己时刻都穿着红色的工装，“不能因为是董事长、总经理，就不遵守制度。”潘时伟正了正声音说，“我并不赞成那种把公司高管和公司分割开来的情况，因为我们都是公司的一份子，应当遵守。”

未来战略：做精做专
      07年初，潘世伟接受媒体采访时表示，当时互惠的首要任务是做强，并非做大。事隔三年，零售业的竞争越来越激烈，国际大卖场纷纷进驻成都“跑马圈地”，互惠的战略会有变化吗？
      潘时伟董事长明确表示：不会，互惠仍以做强为首要目标，未来将向做精做专的方向努力。开连锁店做零售必须沉下心去，一步一个脚印，慢慢做，急不来。因此连锁店需要系统的管理，投入成本较高，因此有很多人发展到一定程度的时候就不做直营，而18年过去了互惠仍然做的是直营，管理1200多家直营店和管千家加盟店的概念是不一样的，尤其是业务流程和体系都不一样，“互惠未来需要做精做专，这也是零售行业的一个趋势。”
      此次采访前几天，潘时伟刚刚完成了对重庆、昆明、西安市场的考察，年内将在重庆开设多家新店，争取年末时突破100家；而昆明、西安市场的进驻，也已经搬上了潘时伟与他的团队的工作日程表，只是时间问题，“明年开始互惠会争取每年新开700家直营店。”对于700家每年的速度是否过快，潘世伟很是自信：“互惠已经18年了，厚积薄发，已经积蓄了大量的力量，700的速度不会太快，互惠的品牌能够承受。”
      外来零售业巨头来势汹汹，大有横扫成都零售业的势头，但潘时伟对此并未表示出过分的担忧。“零售行业之间有不同的文化和背景，各地区区域文化差异很大，区域性的零售行业应该是非常强劲的。”潘时伟看来，亚洲人有着自己的消费习惯，中国人的家庭情结更是不可替代，买东西喜欢去离家近的，以社区为目标的互惠很有优势；而现实也在不断证明，外来卖场仍有着“水土不服”的毛病，“只有中国人最了解自己的需求，包括互惠在内的本土零售业会有很好的未来。”

记者手记：
      18年的风风雨雨，互惠一路走来，一直迈着稳健的步伐在前进，不快不慢，不卑不亢，一直遵照着自己的既定目标在前进，从未因外界因素的改变而改变。
      其领导者潘世伟，更是有着常人无法比拟的独到眼光，有着超越常人的定力，在后来者疯狂扩张的情况下，仍旧保有那份难能可贵的冷静，坚决地放弃了加盟店这一更快更省的扩张方式；这份对于荣辱的不惊和淡然，实属不易。
      故这样一家有着明确目标——中国NO.1的企业，一家有位市场触觉敏锐、头脑冷静领导者的企业，它的成功绝非偶然，这是一个必然现象。(特约记者 王楠)